（我國(guó)大型國(guó)際工程承包企業(yè)跨文化沖突風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策，項(xiàng)目管理評(píng)論，2016年第4期）
（1）正確認(rèn)識(shí)文化差異，樹(shù)立跨文化意識(shí)。
在國(guó)際工程承包項(xiàng)目建設(shè)中，由于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自于不同文化背景的國(guó)家或地區(qū)，因此文化差異是客觀存在的。我國(guó)的項(xiàng)目管理者必須充分認(rèn)識(shí)文化差異的存在，并正視文化差異可能對(duì)國(guó)際工程承包項(xiàng)目建設(shè)帶來(lái)的影響，只有這樣，才能在項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)生命周期中有針對(duì)性地識(shí)別、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，并提出具體的應(yīng)對(duì)措施，從而奠定項(xiàng)目順利完成的基礎(chǔ)。
全球各個(gè)民族、各個(gè)區(qū)域、各個(gè)國(guó)家的文化都是適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，在漫長(zhǎng)的歲月中逐步形成的，并且還會(huì)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而發(fā)展；文化之間相互交流碰撞、相互吸收借鑒。每一種文化對(duì)事物和行為的判斷標(biāo)準(zhǔn)在一定條件下都具有其合理性，任何一種判斷標(biāo)準(zhǔn)都是獨(dú)特的，并不存在哪種文化優(yōu)越或落后的問(wèn)題，文化的差異性只是表現(xiàn)為不同民族、不同區(qū)域、不同國(guó)家的人思考、處理問(wèn)題的判斷標(biāo)準(zhǔn)的差異。因此，我國(guó)的大型國(guó)際工程承包企業(yè)在國(guó)際工程建設(shè)中不能完全以我國(guó)的文化為中心，不能僅僅以我國(guó)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、思維方式、行為準(zhǔn)則來(lái)評(píng)價(jià)事物、工作和非中方團(tuán)隊(duì)成員的行為，要提高對(duì)異質(zhì)文化的敏感性和包容性，充分尊重、理解、學(xué)習(xí)對(duì)方的價(jià)值觀念和行為特征，建立起相互信任、相互尊重的合作氛圍。
在全球化、信息化快速發(fā)展的今天，文化突破民族、國(guó)家、區(qū)域界限傳播和融合的速度也在不斷加快，在國(guó)際工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域更是如此，因此在國(guó)際工程承包項(xiàng)目的跨文化管理中，要客觀的、發(fā)展的看待文化差異，不能人為放大，以免增加不必要的資金和時(shí)間成本，影響項(xiàng)目的正常建設(shè)。同時(shí)，要充分利用文化差異的積極作用，強(qiáng)調(diào)差異的價(jià)值，激發(fā)項(xiàng)目成員和項(xiàng)目氛圍的活力，促進(jìn)項(xiàng)目創(chuàng)新，發(fā)揮跨文化優(yōu)勢(shì)。
（2）建立開(kāi)放包容的企業(yè)文化體系，凝聚項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
大型國(guó)際工程承包企業(yè)要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、市場(chǎng)分布區(qū)域的文化特征、可能主要合作伙伴的文化傳統(tǒng)，充分吸收中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓，構(gòu)建包括企業(yè)的共同愿景、共同價(jià)值觀以及規(guī)范的企業(yè)管理制度等在內(nèi)的、開(kāi)放包容的企業(yè)文化體系，以企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)范企業(yè)行為、創(chuàng)新管理模式、凝聚項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。
首先要分析企業(yè)所在主要國(guó)際工程承包市場(chǎng)區(qū)域的文化特征、主要合作伙伴和潛在合作伙伴的文化傳統(tǒng)，梳理出他們的文化特質(zhì)，研究這些文化特質(zhì)與中國(guó)傳統(tǒng)文化的差異以及對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目管理可能帶來(lái)的影響，以便在我國(guó)大型國(guó)際工程承包商的企業(yè)文化構(gòu)建和發(fā)展時(shí)，充分考慮這一因素。
其次要以中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓為基礎(chǔ)，從我國(guó)大型國(guó)際工程承包商開(kāi)展業(yè)務(wù)的國(guó)際化特征出發(fā)，構(gòu)建既有中國(guó)傳統(tǒng)文化背景、又有國(guó)際化特征的企業(yè)文化，并用市場(chǎng)區(qū)域與合作伙伴的優(yōu)秀文化因子豐富企業(yè)文化內(nèi)涵、突出企業(yè)文化特色。使企業(yè)文化既有不同文化背景的烙印、又有我國(guó)大型國(guó)際工程承包商自身的特色，使企業(yè)的精神、價(jià)值觀、愿景、目標(biāo)等逐漸被團(tuán)隊(duì)成員接受，并主動(dòng)用企業(yè)的行為規(guī)范來(lái)引導(dǎo)自己的行為，化潛在沖突為發(fā)展機(jī)會(huì)。
第三要發(fā)展企業(yè)文化。在踐行企業(yè)文化的過(guò)程中，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，仍然可能出現(xiàn)文化沖突，對(duì)此要有充分的思想準(zhǔn)備和應(yīng)急應(yīng)對(duì)措施。要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、處理問(wèn)題，總結(jié)出現(xiàn)問(wèn)題的原因，豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，完善企業(yè)的規(guī)章制度和行為規(guī)范，以使企業(yè)文化適應(yīng)新的形勢(shì)要求，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
（3）注重跨文化管理培訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)文化傳播。
在國(guó)際工程項(xiàng)目的開(kāi)始階段，由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的工作崗位、具有不同的文化背景和工作經(jīng)歷，相互之間了解不深，相互之間的配合難以默契，潛在的文化沖突最大，因此從項(xiàng)目的開(kāi)始就要投入較大的力量進(jìn)行跨文化管理培訓(xùn)，并且使整個(gè)培訓(xùn)工作貫穿項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，讓員工熟悉對(duì)方的文化習(xí)俗，讓員工了解項(xiàng)目所在地的文化、語(yǔ)言、法律、制度，結(jié)合認(rèn)知和行為技術(shù)進(jìn)行實(shí)踐學(xué)習(xí)活動(dòng)，促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通、取長(zhǎng)補(bǔ)短。加強(qiáng)傳統(tǒng)媒體和網(wǎng)站建設(shè)，注重運(yùn)用微博、微信等新興媒體，構(gòu)建多層次、立體化、傳輸快捷、覆蓋廣泛的企業(yè)文化傳播體系，向員工宣貫企業(yè)文化，將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力，用企業(yè)的精神、價(jià)值觀來(lái)規(guī)范員工的行為，使企業(yè)的愿景、目標(biāo)成為員工的共同追求；以建設(shè)和諧企業(yè)為導(dǎo)向，實(shí)施員工關(guān)愛(ài)工程，推廣員工幫助計(jì)劃，注重人文關(guān)懷和心里疏導(dǎo)，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系，增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度和歸屬感。通過(guò)培訓(xùn)和企業(yè)文化的傳播，縮短項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的磨合時(shí)間、降低文化差異帶來(lái)的沖突風(fēng)險(xiǎn)，盡量消除不同文化背景的員工發(fā)生誤會(huì)和沖突的可能,或在沖突已經(jīng)發(fā)生的情況下盡量減少其負(fù)面影響。同時(shí)要營(yíng)造相互信賴(lài),真誠(chéng)合作的氛圍,減少跨文化障礙。
（4）強(qiáng)化跨文化溝通，增強(qiáng)跨文化優(yōu)勢(shì)。
在我國(guó)大型國(guó)際工程承包企業(yè)中，跨文化沖突是不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程。由于對(duì)信息理解的差異、傳遞途徑的差異等因素，造成信息不對(duì)稱(chēng)，從而帶來(lái)對(duì)國(guó)際工程承包項(xiàng)目的同一事項(xiàng)產(chǎn)生較大差異的看法，甚至得出截然不同的結(jié)論，如果不及時(shí)、有效、科學(xué)地處理，將演變?yōu)檩^大的文化沖突。
有效溝通是化解文化沖突的重要手段。首先團(tuán)隊(duì)成員之間要倡導(dǎo)相互尊重對(duì)方的文化背景以及由此帶來(lái)的對(duì)工作的一些看法，提高自身的語(yǔ)言能力和理解能力，善于換位思考，善于詢(xún)問(wèn)和傾聽(tīng)，正確理解對(duì)方的真實(shí)想法。不要僅僅站在自己的角度去理解、思考、看待別人的想法，不能想當(dāng)然，否則會(huì)由于信息不對(duì)稱(chēng)而產(chǎn)生誤解。其次要根據(jù)國(guó)際工程承包項(xiàng)目的具體特點(diǎn)、每類(lèi)團(tuán)隊(duì)成員工作性質(zhì)和工作內(nèi)容的不同，運(yùn)用國(guó)際項(xiàng)目管理理論和方法，謀劃設(shè)計(jì)有效溝通的路徑體系，使在國(guó)際工程項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)關(guān)鍵階段都能實(shí)現(xiàn)有效溝通。第三要加大投入，完善支撐有效溝通路徑體系的硬件和軟件裝備，提升團(tuán)隊(duì)成員熟練使用溝通裝備的能力，提高溝通裝備的使用效率，以較小的溝通裝備投入減輕或避免由于溝通不暢、文化沖突嚴(yán)重帶來(lái)的重大損失。第四要重視員工之間的非正式溝通，適當(dāng)投入，創(chuàng)造良好的非正式溝通環(huán)境和條件，使一些工作中由于文化差異而產(chǎn)生的沖突在非正式場(chǎng)合、經(jīng)過(guò)非正式溝通得到有效解決。
在國(guó)際工程承包項(xiàng)目的建設(shè)中，除了被動(dòng)應(yīng)對(duì)由于文化差異而產(chǎn)生的文化沖突外，還要主動(dòng)出擊，充分利用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的文化差異帶來(lái)的雜交優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化人力資源配置，挖掘人力資源的創(chuàng)造潛力，激發(fā)創(chuàng)新活力，培育大型國(guó)際工程承包企業(yè)的跨文化競(jìng)爭(zhēng)力。
