（我國國際工程承包企業內部的跨文化沖突，項目管理評論，2016年第3期）
（1）由于民族性格的差異而引起的跨文化沖突。
一個民族的形成，都經歷了漫長的歲月洗禮，在與外部世界不斷溝通交流、沖突、妥協、適應的過程中，逐步形成了區別于其他民族的性格。民族性格是世界上各民族文化態度不同的根源，如果不了解一個民族的性格，就要與這個民族進行溝通交流，必然困難重重。如果要在世界上某一個民族地區開展國際工程承包項目，之前沒有對這一民族的性格進行深入了解，或者僅僅進行了了解，而沒有針對民族性格的差異在文化建設、團隊建設、制度建設等方面提出具體的應對預案，就可能在國際工程項目的建設過程中，產生意想不到的沖突，帶來巨大的損失。
（2）由于價值觀的不同而引起的跨文化沖突。
價值觀是指人們頭腦中形成的關于價值現象或價值關系的系統化看法和觀點，是文化的核心，它支配著人們的信念、態度、行為，是決定人們所持看法和采取行動的根本出發點。不同的文化所表現出來的價值觀具有明顯的民族性和地區差異性。荷蘭跨文化管理專家斯特羅姆佩納斯將價值觀分為個人—集體導向價值觀、通用—特定價值觀、具體—擴散價值觀、中立—情感價值觀、成就—因襲價值觀等五個維度，每一個維度都相應代表一個方面的價值觀，比較而言，中方員工表現為集體、特定、擴散、中立、因襲等方面的價值觀。在個人集體導向方面，中國的文化表現為一種集體主義傾向，認為個人不能脫離一定的社會背景，較少純自我意識，而西方的主流文化注重獨立的自我，在個人的權利上強調自我的實現和成功。在風險觀念方面，受我國傳統文化“求穩怕變”的影響，中方管理人員一般風險意識、風險精神與擔當精神不足，會產生逃避風險、唯恐失敗、集體負責（實際上出現問題時無人負責）的現象，難以把握在瞬息萬變中所出現的機會；西方管理人員，相對而言，勇于創新和冒險，敢于接受挑戰，善于把握各種機會，在管理創新、工藝創新、材料創新等方面充滿冒險與探索精神。
（3）由于思維模式的不同而引起的跨文化沖突。
思維模式是社會文化的產物，是在人類發展的歷史長河中根據內外部條件的變化不斷形成的，包括人們的思維習慣、推理方式、解決問題的途徑等。世界各民族既有人類所共有的思維規律，同時由于不同民族發展的歷史不同、形成的內外部條件不同，思維的方式也有較大差異。以儒家、道家等思想為內核的東方文化傾向于演繹式思維模式，講究思維上整體優先，從整體到部分，喜歡定性分析；深受希臘哲學影響的西方文化傾向于實證主義思維模式，喜歡從微觀入手解決問題，對事物一般做定量分析。盡管，隨著全球化的迅速發展，不同民族的思維模式在文化交匯中不斷相互影響，但是，在國際工程承包企業中員工之間的思維模式碰撞引起的文化沖突也時有發生。
（4）由于溝通方式的不同而引起的跨文化沖突。
由于在國際工程承包企業中，溝通管理是建立在異質文化的基礎之上的，員工來自不同的國家、不同的民族，具有不同的文化背景、語言、價值觀、心態、行為方式等，如果溝通不當、溝通不暢，輕則造成溝通無效，重則導致誤解和關系惡化，影響工作的推進，使企業目標難以實現。
不同的文化有不同的語境。高語境文化的團隊成員，由于絕大部分信息已儲存于既成的語境中，成為全體成員共享的資源，因此在交往中，更擅長借助于共有的語境交流，追求整體和諧，竭力回避對立沖突，喜好用含蓄間接隱晦的方式；低語境的團隊成員，由于缺少共同的歷史文化背景，很難形成非語言的心靈感應，因此在交往中，語言的信息豐富、寓意明確、語感直觀，喜好采用坦率直白的方式，并且外向、熱衷于自我表現。不同語境的團隊成員，在交流中容易產生誤解，從而引起不必要的矛盾。如：在意見的表達方式上，中方人員如對某事有不同看法，通常不是直接地陳述意見，而是婉轉地提出，有時還會私下溝通和議論；西方人員則通常會比較直接地陳述意見。在對上級和權威的態度方面，中方人員更傾向于下級服從上級，對上級提出的想法，一般不會提出不同意見，尤其是在公開場所；西方人員如果對上級的想法有不同的看法，一般情況下會及時提出自己的意見和建議。
相同的文化符號，如語言、手勢、表情、舉止等，對于來自不同國家、不同民族、不同文化背景的團隊成員所代表的含義很有可能是不同的，這會影響到雙方或多方準確的交流。如：對國際工程承包項目的文件、合同不能進行不同語言的準確表述，可能會帶來嚴重后果。
（5）由于宗教信仰的不同而引起的跨文化沖突。
由于不同的宗教對人的服飾、飲食、行為等方面有不同的要求和影響，不同宗教的禁忌、語言與符號表達的內容也不盡相同，在一些方面還相互沖突，這些將對國際工程承包企業員工的行為帶來較大約束。如果在工作和生活中不能相互理解、相互包容，將會帶來較大沖突。
（6）由于管理模式的不同而引起的跨文化沖突。
在管理中，西方管理者傾向于在工作中與人保持一定距離，把上司與下屬之間的關系看成是純粹的完成工作任務的關系，關注法、理、情，在處理問題時對事不對人；而我國文化強調群體性，往往把家族倫常關系融合在企業管理模式中，管理者關注情、理、法，在處理問題時會顧及人際關系和面子，常常要以與上級及同事的良好關系為重，帶有較強的感情色彩。
西方文化趨向于較少權力層次，講究人與人之間的平等，注重自我的實現和成功，在經營管理中管理者會對下級充分授權，按制度辦事，各負其責；中方管理者由于受傳統思想觀念的影響，一般不會賦予下級太多的權力，而是希望下級順從上級領導的指令辦事，具有明顯的人治色彩。在處理企業內部關系時，規章與合同往往退居其次，即使制度比較完善，中方管理者在決策時也有比較大的隨意性，越級決策、不按制度辦事的情況時有發生。
（7）由于制度文化的不同而引起的跨文化沖突。
企業制度文化是一種約束企業和員工行為的規范性文化。來自西方的員工，一般是在法律比較完善的企業經營和管理實踐中成長起來的，會自覺地以規章制度作為自己的行為準則。在企業管理中，會依靠嚴密的組織結構和嚴格的規章制度，對員工工作行為進行強制規范和約束。來自我國的管理人員，則習慣于按照上級機構的指令、條文和文件行事，而這些指令、條文和文件隨著發布系統的主管人員對形勢判斷的改變，甚至隨著個人的主觀意志、情感的改變而改變，隨意性大。在企業管理中，雖然企業制定了很多規章制度，但具體執行時會根據制度執行人的主觀加以靈活處理。在國際工程承包項目的建設中，由于來自不同文化背景的員工，對制度的理解、執行的尺度和力度不同，就可能帶來沖突。
（8）由于人力資源管理文化的不同而引起的跨文化沖突。
中西方人力資源管理文化在人才選拔、員工培訓、勞資政策等諸多方面有著較大的思想、方式、方法的差異。
在人才選拔上，中方強調政治素質、個人歷史、人際關系，關注對上級的服從、與同事的關系，尤其是與領導的關系，同等條件下與領導的關系好得到的晉升機會就多，對人才的看法比較籠統，對員工的技能素質和發展潛力評估的重要性認識不足，在一定程度上，人才選拔的考核標準不明確、考核的程序不透明，難以讓人心服口服；西方文化強調，職務的晉升要與所從事的工作性質和工作業績掛鉤，把個人的業務能力放在第一位，考核標準明確、考核程序公開。比較重視職業生涯管理，人力資源管理者會利用各種管理工具為員工設計發展路線，比較理性，強調按照既定路線調整職位。
在員工培訓上，西方注重把企業的發展與員工的發展統一起來，特別強調所謂的預期管理，通過投資員工的未來，獲得企業的可持續發展；中方企業、尤其是國有企業，對企業的發展一般注重短期業績導向，對當前需要的技能培訓投入多，多企業長遠發展需要的技能培訓投入少，對員工自身的發展關注不夠。
在人才流動上，中方重視不夠，企業內部崗位交流不多，不習慣員工“跳槽”，不利于員工知識的更新和視野的拓展；西方對企業內部崗位的交流十分重視，甚至把它作為員工晉升的必要條件，同時也不反對員工在企業內外的流動，認為人員流動有利于使企業保持活力，形成合理的年齡、知識、技能結構。
在薪酬管理上，西方管理者認為企業工資基數的增長是為了適應社會物價指數上漲和通貨膨脹的需要；中方管理者一般認為，企業工資基數的增長主要與企業的經濟效益掛鉤，企業的經濟效益好壞是企業工資基數增減的前提。在確定具體的員工薪酬時，中方一般會重點關注員工的資歷、學歷和經歷；西方一般會認為，員工的薪酬主要與其所從事的工作內容、工作性質等有關，只有在員工的工作內容等發生變化時才會考慮調整薪酬。
（9）國際工程承包項目建設團隊文化與母公司的文化沖突。
國際工程承包項目建設團隊在發展的過程中，企業文化建設不斷創新發展。在項目的概念階段、規劃階段，由以中方項目經理為核心的部分團隊成員開赴項目所在國或所在地區，搭建起以母公司企業文化為基礎的企業文化理念、行為、制度體系，隨著團隊建設與項目建設的深入，不斷吸收項目所在國家或地區、不同文化背景團隊成員所攜帶的優秀文化因子，使國際工程承包項目建設團隊文化不斷適應國際工程承包項目建設的需要。國際工程承包項目建設團隊文化對母公司文化既有傳承、又有創新，創新的部分，即與母公司文化的差異，在與母公司的工作往來中就會出現碰撞，產生矛盾的火花，這就要求母公司以更加寬廣包容的胸懷、國際化的視野，對國際工程承包項目建設團隊形成的文化給予充分的支持，同時也要求國際工程承包項目建設團隊對母公司文化給予充分的尊重。
除了以上可能帶來沖突的這些方面之外，由于國際工程項目的一次性、臨時性特點以及項目建設環境的特殊性，領導層的權利是一種臨時性授權，項目團隊成員之間彼此了解不夠深入、信任程度較低，凝聚力不強，因此在項目建設初期采取高度集中的領導方式，一定程度上壓抑了團隊成員的積極性和創造性，容易帶來不滿情緒。
